店长几百万年薪 海底捞的“利他主义”激励机制

海底捞一直是餐饮行业的标杆。这家在四川简阳起家，一路做到全国，至今在全国有300多家门店，2017年收入达到116亿元。连锁餐饮最重要的是复制，特别是人才的复制。一开始规模不大时，问题不大。然而，当海底捞发展到50家时，就开始变得吃力了。

海底捞人才发展的通道是内部晋升。随着公司规模的壮大，海底捞形成了金字塔式的管理架构，优秀店长可以晋升到小区经理、再到大区经理，沿着公司管理层级的阶梯向上发展。随之就出现了两个问题：优秀的店长一定能当好优秀的中层吗?如果店长都以“当官”为目标，去哪找新店长?

内部晋升的人才水平和理想人才的素质有差距，外部空降又带来了水土不服和内部矛盾。人才问题始终困扰着创始人张勇。

其实，在培养新店长方面，最有发言权的人就是老店长。但老店长在培养店长方面往往有所保留，因为担心培养了一个强劲的竞争对手，从而让自己丢了饭碗。

为了解决这个难题，张勇设置了一种“利他主义”的利润分享机制，激励老店长的思维模式从利己变为利他。

在海底捞，A级店的店长有资格当师父，师父自己选择徒弟，公司不干涉人选，但对“家族”人数限为5～12人，并且教练组会设置资格考试对徒弟进行认证，合格者成为储备店长。

师父的工资分为基本工资和浮动工资。而浮动工资属于利润分享的范畴，店长有两种方案供选择：一是自身餐厅利润的2.8%，店长就一心一意把自己的店经营好即可。二是通过带徒弟，分享徒弟餐饮的利润。公式计算如下：自身餐厅利润的0.4%+徒弟餐厅利润的3.1%+徒孙餐厅利润的1.5%。

公司拿出利润的5%作为激励店长层级的总体奖金池。师父得到自己门店利润的0.4%(按一个月盈利100万的成熟店计算，店长在这方面的浮动月收入只有4000元)。

虽然这部分浮动工资的激励额度不大，但设置这部分激励对公司而言意义非常重大——虽然公司不考核店长财务指标，但店长至少有义务保证自己门店财务运营健康。

在激励师父的“教练行为”(带徒弟)方面，徒弟店利润的3.1%自动计入师父的浮动工资。徒弟如果再带徒弟，徒孙店利润的3.1%自动计入自己师父的浮动工资，1.5%自动计入自己师爷的浮动工资。

这样，师父从自己的徒子徒孙所在的门店所得的浮动工资，有可能远远大于自己的基本工资。最终，利他才是真正的利己。在海底捞，几百万年薪的店长已有几十名，堪比中国上市公司高管。

“利他主义”的激励机制鼓励老店长培养徒弟，因为可以从徒子徒孙店分享利润，老店长(师父)积极性大增，不仅对徒弟倾囊相授，还愿意凭经验帮徒弟找好的开店位置，开店以后帮助徒弟店提升评级(脱C)和培训服务员。

徒弟店的评级不影响师父店的评级，但只有徒弟店也达到A级，才有资格发展徒孙，让徒弟自己提高个人收入(3.1%的徒孙店盈利)，再让师父进一步提高个人收入(1.5%的徒孙店盈利)。

店长家族抱团经营，采取协商机制，对公司总部职能部门的支持需求大幅度减少。

公司也不担心裙带关系的问题。明确的师徒利益机制，让老店长不可能随便找个亲戚去填补新店长的位置，因为徒弟店是老店长主要的收入来源，选错人会直接影响到自己的利益。