聚焦外卖业务 “专星送”为星巴克打开新大门

在与饿了么打造“专星送”业务之前，星巴克其实也有外卖业务方面的尝试经验，但星巴克的战略焦点一直都在线下，转机始于“专星送”的到来。鉴于星巴克的行业地位，饿了么一开始就为“专星送”定制了相当苛刻的服务标准。

以普遍高于日常配送服务标准定制的“专星送”，为星巴克在会员规模、会员体验等方面带来了质变。 在外送业务的覆盖速度上，饿了么与星巴克也是毫不含糊，开启“专星送”一年后，星巴克和饿了么实现了100个城市3000家店面的外卖业务覆盖。

星巴克的会员规模增长速度也相当可观。据三季度财报，星巴克中国会员数为900万，环比增长10%。显然，会员规模得到如此增长，外卖业务功不可没。

尝到外卖业务甜头的星巴克甚至早在去年11月就表达出“外卖全球化”的意愿。此前星巴克总裁兼CEO凯文·约翰逊在接受采访时表示，想要把星巴克在中国外卖行业的经验复制到其他国家。

至今，星巴克在包括美国、日本、英国、墨西哥在内的全球主要市场，已经落地了外卖业务。其中，核心市场之一的美国，已经有超1600家星巴克门店接入了外卖业务。不难看出，外卖业务在星巴克发展战略中的地位很高，以及星巴克对于外卖业务所寄予的厚望。这一切，都源于饿了么、口碑与星巴克在中国做外卖的经验和成绩。

总的来说，过去一年里，饿了么为星巴克定制的“专星送”外卖业务，为星巴克打开了一扇新大门。这不仅让星巴克在财务数据上表现越来越好，同时也让外卖业务渗透到星巴克的战略中，成为其增长的重要驱动力之一。

外卖业务得以不断滋润星巴克的背后，是饿了么、口碑为星巴克所量身定制的数字化“纵横之策”。

与普通的外送业务不同，由于星巴克聚合了多个入口的业务，因此饿了么为其定制了统一的中台管理模式。一方面，统一的中台管理方式能够统一不同来源的需求，并指派相关的配送人员、路线等等，总体效率优于多平台并行管理的模式；

另一方面，中台管理模式便于星巴克同时向不同的入口输出相同的线上调整策略。比如目前星巴克菜单功能页有972种定制化玩法，中台模式能够让星巴克在及时调整菜单时覆盖到所有入口。

大规模的会员，是饿了么、口碑帮助星巴克实现数字化的另一重点。 在星巴克已有的线上会员系统下，饿了么打通了星巴克的会员数据，使得会员在饿了么便能查看相关会员数据，以及使用与星巴克店铺同样的积分功能。

对星巴克而言，与饿了么打通会员数据系统的收益主要来自于三个方面。第一，注册以及使用会员的便捷性显著提升；第二，直接将饿了么的会员和流量转化为星巴克会员；第三，增强用户对星巴克外送业务的教育认知。

如果说中台管理和打通会员是服务于星巴克外送业务的整体效率，那么为星巴克建设线上智慧门店，则可以理解为要加强星巴克品牌力的数字化。除星巴克APP外，天猫、手机淘宝和支付宝等应用都有这种线上门店，以“旗舰店”形式存在于各平台的星巴克门店，无疑能让消费者更接近并更熟悉星巴克的外送业务。

不难看出，饿了么、口碑在为星巴克数字化赋能这条纵线上，核心逻辑是为星巴克打造一个基础的中心化业务平台，然后贯穿星巴克的会员数据，充分将对外卖业务有利的资源整合到这个平台上去，帮助星巴克实现核心数据（会员）的培养和增长。

星巴克的外送业务获得持续增长的两个条件分别是持续且巨大的外部流量，以及针对会员的持续曝光。面对星巴克持久的导流需求，阿里一方面是将手淘、支付宝、天猫等超级流量入口的日常流量赋能星巴克，另一方面是以双11等特殊节日的爆发性流量赋能星巴克。

目前除饿了么外，支付宝、口碑、盒马、天猫、淘宝等千万级甚至上亿级用户体量的应用，都已经嵌入了星巴克的线上业务，比如星巴克在天猫的官方旗舰店不仅售卖咖啡原料，还有各色星巴克周边，而在口碑中，星巴克也有和饿了么一样的外送入口。

对星巴克而言，这个超级流量的矩阵，为其带来的是十亿级的流量曝光，其中不同场景下的不同消费者，也会不断产生对星巴克商品的配送或物流需求。当这些需求对接到星巴克的线下门店或仓库时，便能为星巴克带来更多的会员增量。

另外在双11这样的节日中，饿了么在天猫的旗舰店铺也充当了流量赋能的关键角色。去年双11时，天猫晚会、饿了么店铺等多场景联动，为消费者派发各种外送优惠券和秒杀券。在此期间，专星送为配合用户的全时段需求，在部分城市实行了不打烊的玩法。这不但提高了优惠券的使用率，同时也进一步提高了会员对专星送的粘性。                                 

综上，饿了么和口碑在横线策略上的逻辑，是基于纵线所搭建的牢固聚合技术平台，让星巴克实现最大程度的“触网”，好消化掉各个场景和渠道下的饮品需求，实现对星巴克会员规模和品牌力的反哺。