海底捞年入百亿 火锅为什么这么挣钱？-第5页

所以，在这个事后看起来对的决策上，有时候甚至都不是所谓商业的知觉，而是创始人自身的愿力发挥了特别大的作用，也有可能有同样愿力的创始人在其他行业这么做，但是不好意思选错了一个错的行业，这样的服务实践的探索也就无疾而终了。

这也就是很多老板即使学到了海底捞这点皮毛依然成不了海底捞的原因，因为你的道的发心在一开始就错了。

这才是海底捞成功总结的第一条要素，在关键时间上创始人的愿力决定了后期的发展格局。  

如果海底捞成功要素的第一条还太玄乎，海底捞成功的要素第二条要素就是合理的裂变模型。  

对于所有开餐饮的人而言，把店开成全国连锁都是人生的终极梦想。

海底捞面临的的问题是，如何才能培养出100个甚至1000个合格的店长。

这件事看起来及其容易，然而很多餐饮店都失败了，甚至梦想着依靠软件的管理能相对弱化店长的作用，但实际上是不可能的。

所以海底捞又从最朴素的中国古老智慧中找到了新的答案，那就是依靠师徒制，依靠传帮带，并且通过利益分配机制，让每个店长具有强大动力去培养跟他一样能力的店长。

正是用着这套有意思的裂变机制，海底捞成功培养出了很多能力一致的店长，而驱动力背后就是设计出了一套激励师傅带出优秀徒弟的机制。

要再写下去，海底捞成功的秘诀还有太多太多，总结起来比较简单，在高端的市场里依靠一个服务好的模型获得了高的溢价并成功建立了品牌。

所以，从海底捞成功的事后诸葛亮里，我们可以发现在一个市场里一般会出现一个高端品牌依靠服务获得高溢价的故事，而幸运的是海底捞获得了这一张指标。

另外一个品牌呷哺呷哺的成功则是走了另外一条路线，如果说海底捞的成功依靠的高溢价、高服务水准，强品牌的思路，那么呷哺呷哺成功则是一条灰姑娘的成功路径。