快速扩张的海底捞 是不是走得太快了？-第2页

原先，当做整个区的消费者生意时，消费会出现“主动滞后性”。  比如：本来7点要吃晚饭的，为了等着吃海底捞，可以拖到9、10点；周末排队太凶，就放在工作日吃；周一排的太久，周二就早点拿号……于是，周一到周日，接近于全时段高峰期，门店的有效经营时段，可以从早10点到凌晨2点，甚至在凌晨两点，夜场活动结束后（周末），还能迎来一个就餐小高峰。

随着门店增加，这种“滞后性消费”，逐渐被“实时消费”取代，排队时间缩短，排队时段变少，回归到餐饮经营正常的波峰、波谷。而有效经营时段的减少，意味着22小时经营的海底捞门店，在平峰时段面临各种效率上的压力。  

打个比方，假设某区域消费者基数比较可观，且爱来吃海底捞的人多，由一个门店承接，可以产生不错的盈利。现在由5个门店，同时承接的时候，就产生明显分流，变得每个店都可能“吃不饱”，这还没将竞争因素（同品类其它品牌，以及同时段其它品类品牌）考虑在内。

开店速度不等人，调整考核晋升机制  

鹿鹿还观察到，随着海底捞门店的增加，门店一线服务人员的入职时间越来越短。  每次跟服务员聊天，会问他们在海底捞做了多久，以前服务员短则3、4个月，长的有入职半年，现在询问服务员，基本上都是入职两个月以内，而晋升规则也有调整。

这个可以理解，门店的扩张必然带来大量的人员需求。时间紧，任务急，这些对原有的培训体系、晋升体系、甚至品牌文化的冲击，最终都会体现在门店上。  随之产生的，一线员工工作状态以及专业度的不稳定性，已经开始显现，食品安全风险也呈几何倍数增长。这对于，品牌认知偏重于服务端的海底捞来说，将会是不小的挑战。

具有优势的低租  金和24小时通道      

深圳的海底捞，绝大部分选址在购物中心，因为品牌优势，门店一般可以签长约、低租金，还有商场提供的24小时通道。

这种租金成本占比，相对于其它餐饮品牌来说，是完全“不合理”（也不可能）的，而这种不合理源于其能够“不合理”地产生引流与聚客能力，为商场所看重、需要。  

如果未来，随着门店增多，单店来客数下降，聚客效应减弱，低租金成本是否还能延续，这一点值得思考。同时，海底捞是较早涉足外卖的火锅品牌，而且还是独立外卖，可以把它理解成为，对门店产能不足时的有效补充。但在门店数增加，产能充足之后，外卖是否还需独立存在，能否提供足够的营业占比，这也有待观察。

火锅品类，是餐饮行业第一大品类，海底捞，是该品类中的头部品牌。同时，它处于高速扩张期。对于餐饮创始人来说，是一个很好的观察对象。看看这个标杆，在规模增长的同时，到底会发生哪些问题，将如何去解决，对品牌带来什么影响。我们也可以通过对它的观察与思考，调整自己对发展规模的预期，加深对于餐饮规模这件事的理解。