喜茶创始人聂云宸：外界总结我们成功的原因 很多都是错的-第3页

在很多像北京、上海这样的地方，我们开店太慢，排队过于夸张，给当地消费者留下很多不好的印象。所以，我们现在进新城市都希望一口气可以开三家店以上，而且要持续铺开，也就是在开第一家店前，就会定好后续计划。

界面新闻：这种高速扩张给运营带来了什么压力？

聂云宸：我平时花时间最多的三个方面是产品、品牌、运营。在喜茶的生意里，产品是起点，品牌是核心，运营是基础。

每个公司都会有条生死线，它未必是你的核心，但如果你踩线了，整个公司可能都会出问题。在我们的运营中，食品安全是一条生死线，所以我们很重视运营。

但是运营能力是需要随着发展不断地去提升的，不同门店规模遇到的问题会完全不一样。

我们刚创业时所迈过的第一道坎就是第一家店的运营。一开始没有分工、制定流程、防止店员偷钱等等方面的经验，花了很多时间把那一家店的运营做好。之后开分店时，又遇到异地扩张的问题，牵扯到招募、培训城市经理。这些问题都解决了，我们才敢进北上广深去开店。

现在，我们面临着新的挑战，因为我们覆盖的区域更加广了，店数更加多了。最近我们有做很多举措来完善运营体系，但是见效需要时间。这一刻遇到的问题，很多时候是因为几个月前的某一方面没做好。而这一刻做的事可能要等到几个月后才能发挥作用。运营是一场持久战，我们会持续投入时间，希望能够把它做得非常好。

界面新闻：喜茶是否有借鉴连锁餐饮行业的一些前辈公司的运营经验？

聂云宸：我们会一方面自己去体会，一方面“拿来主义”。星巴克、麦当劳的经验我们都有学习。但是这些可能还不够，因为我们做的东西相对会比它们更“重”一点。

这个行业原本很“轻”，七年前，做杯奶茶只是从冰箱里面舀出一勺珍珠，再舀出一勺奶茶，就可以封口给到顾客，一个人可以完成。而现在，比如我们做一杯“多肉葡萄”，因为暂时还没有更好的办法，那为了既满足消费者不想吃到葡萄皮和籽的期望，又要保证最终的产品不是有明显糖精味的罐头果肉口感，杯里所有的葡萄都只能人工一颗颗剥皮去籽。这是我们创业的时候有意为之。但这让喜茶相对会更难管理。