海底捞：一锅红汤“捞”世界-第5页

截至目前，公司已正式成立数十个“抱团组织”，覆盖超过300家门店。“抱团组织”内门店因分布在同一地区，共享信息与资源，具有共同解决当地问题的能力，有效实现一定程度的自我管理并提高管理透明度与效率。

在处理总部与门店的关系上，公司给予店长较大的门店经营自主权，但在总部统一控制系统性风险，实现“锁住管理”。

对经营者来说，品牌知名度和声誉对餐饮集团越来越重要。品牌认知度和声誉与餐厅的食物口味、安全和质量、服务和环境密切相关。根据沙利文调查，海底捞在中国主要餐饮品牌中拥有最强的品牌知名度，并且是最受欢迎的外出用膳选择。而在社交媒体上，海底捞亦建立优质的品牌声普，并积极与年轻粉丝互动。例如2018年初粉丝使用海底捞菜品在社交媒体平台上分享了创意美食，这些美食疯狂传播并形成火锅用餐新潮流，进一步提升海底捞品脚知名度。

受益于品牌知名度，海底捞餐厅于2015〜2018年每年分别有6300万名、8110万名、10660万名、16000万名顾客，2017年、2018年顾客数量为火锅餐厅市场中第一名。

以股权关联形成强供应链管控

由于火锅需要保证食材的新鲜，避免食品安全隐患，对上游供应链的控制力是决定火锅连锁餐厅成败的关键。

对比唐宫、呷哺呷哺、味千和小南国的招股说明书及财报，分析几家连锁餐厅供应链管理模式，我们发现海底捞与呷哺呷哺面向上游供应商有较强的控制力。海底捞对供应商的管理更为严格，不仅有完整评价体系，而且公司餐厅85%以上的食材供应来自关联方或附属公司，使公司能够最大程度地管控食材供应的品质，同时在供应节奏等环节也能够与公司的要求完美匹配，实现旗下餐厅的仓储优化管理。

通过成立火锅产业链关健环节上的专业公司，海底捞已构建了涵盖火锅餐厅上下游的生态体系，上游覆盖了火锅底料生产、食材供应链服务及餐厅装修翻新；中游覆盖了多元餐饮品牌；下游覆盖了人力资源管理、火锅外卖等。