海底捞：一锅红汤“捞”世界-第4页

更重要的是，“师徒制”下形成的店长培养机制，可以说是海底捞立足和发展的重要基石，推动店铺自下而上的裂变式增长。对于快速扩张的餐厅管理来说，店长无疑是最有价值的资产，也是海底捞的中坚力量。若海底捞想维持每年新增100多家店的速度，没有合格的新店长储备，是无法完成的。

核心：连住利益，锁住管理

餐饮服务行业是劳动密集型行业，如何实现规模化、标准化，控制食品安全是行业长期存在的共同特点。公司解决上述难题的核心在于运用“连住利益，锁住管理”的独特模式。“连住利益”指高度统一员工与公司的利益，“锁住管理”指控制系统性风险。具体而言，此模式表现为平衡与管理以下几个关系：员工与门店的关系、门店与门店的关系、总部与门店的关系等。

在“师徒制”的基础上，公司运用“抱团组织”的模式提高门店间管理效率。公司要求地域相近的门店形成一个“抱团组织”，“抱团组织”通常包括5〜18家门店（通常以存在师徒关系的门店为主），并以有能力的店长（通常是组织内其他门店的师傅担任“组长”）。

在管理能力上突出扁平化、抱团小组和奖励服务激励机制。首先公司餐厅始终维持直营的经营模式，保证所有门店的质量可控，同时通过优质的管理模式来保证较难标准化的服务水平得以稳定。公司通过“抱团小组”的形式，实现扁平化管理，将相同区域的数家门店形成抱团小组，实现组织内资源共享，提高管理效率。

“师徒制”的门店管理和扩张模式带来高效率，师傅所在的门店为该小组的组长单位，而各门店的绩效又与小组内的其他门店挂钩，而徒弟能否开新店成为店长，既与其自身的考核绩效直接挂钩，又与师父门店每年的考核结果有密切的关系，通过此方法形成自我监督的制度；另外，公司员工激励制度较好，激励程度与员工的绩效直接挂钩，而绩效考核又与员工的服务水平和顾客满意度直接挂钩。较有效的激励制度和畅通的职级流动性，使员工自发产生良好的服务意识和动力，达到自我鞭策的状态。公司采取能者居其位，店员升级为店长的平均年限仅4年左右，使得海底捞的员工流失率低于10%（火锅行业平均 38.46%），在餐饮行业中非常少见。