海底捞：一锅红汤“捞”世界-第3页

与此同时，海底捞又以用户的需求作为出发点建立员工评价体系，从口味、产品、服务、环境及食品安全，以及设备设施等具体的维度来对员工进行具体的考核。而这些维度主要是根据客户对于餐厅品质的关注度高低来进行设置，考核项直接关联客户最关心的层面，更加有利于针对客户需求进行有效改进，提升客户就餐体验感和餐厅服务质量，使考核直接与餐厅整体品质的提升挂钩。

海底捞不仅员工评价体系健全，同时专业度也较高，考核方式较多样。公司对于各个岗位、各个工种以及各项事务，基本都有比较详尽专业的操作手册和岗位要求，便于对照执行。在考核的执行中，不仅有顾客的评价，也有来自同事、店长的评价，甚至每家店面都会不时迎来公司内部的“神秘食客”，对餐厅经营情况进行随机调查及体验，丰富的考核层次和结构，共同保障了考核结果的真实和有效性。

基于可执行程度很高的考核机制，海底捞形成了优秀的管理模式，店长员工在被充分激励的环境下，从主观上提升了积极服务的意愿；从服务品质上，公司提供的专业化培训和店长指导，最大限度保证了服务水平和流程的标准化。

“师徒制”基础上的员工评价体系能够发挥更有效率的作用，还在于其与激励机制相辅相成（表1）。

对一般员工来说，公司利用“计件工资”制度让员工的个人薪酬与劳动数量与质量直接挂钩，调动其工作积极性，而员工一旦晋升为店长则有机会享有业绩提成。目前每家海底捞餐厅通常配备100-150名员工，“师徒制”规定店长不仅享有店面业绩提成，还能在其徒弟、徒孙管理的门店中获得更高比例业绩提成，即店长收入与其徒弟、徒孙是否成功直接相关。因此店长更有动力培养出优秀的徒弟店长，并带领指导他们开拓新门店。