海底捞：一锅红汤“捞”世界-第2页

在这一持续增长的市场中，海底捞无疑是佼佼者，2015〜2018年在火锅餐厅中市场份额稳坐第一，2017年达2.2%，高出第二名1.3个百分点，2018年更是达到3.52%。2018年度，海底捞服务超过1.6亿人次顾客，拥有3600万会员，2017年约有1.03亿人次。此外，按若干关键绩效指标（翻台率、年度收入及收入增速等）计，海底捞在主要中式餐饮品牌中排名第一。

据海底捞财报显示，海底捞门店数量从2015年初的112家增至2017年末的273家，再到2018年的466家，新开餐厅一般在1〜3个月内实现首月盈亏平衡，2015〜2016年，其大多数餐厅在6〜13个月内实现现金投资回收（图4）。根据Frost & Sullivan的数据，相比同业平均水平，主要的中餐品牌通常分别在约3〜6个月及15〜20个月内，实现首月盈亏平衡及现金投资回报。而定位于中高端的海底捞，初期投入要高于一般餐饮业，投资回报周期却比同行几乎缩短一半，充分体现了其较强的竞争力。

 基石：利益共享的“师徒制”打造经营团队

对于一家拥有超过5万员工，466家门店，每年服务1.6亿客流的餐饮企业来说，用优质服务来设立壁垒并不容易，而海底捞做到了，其背后的支撑就是一整套的人才培养体系和激励体系。

海底捞推崇顾客至上的服务宗旨，为顾客提供力所能及的服务。例如顾客等位时，免费提供瓜果、蔬菜、小吃盘、饮料、眼镜布、指甲油等；就餐时打折、抹零、免单、赠送礼物、为独自一人的顾客提供陪伴娃娃、提供手机套膜、围裙护袖、热毛巾等，打造出与其他餐饮服务的差异化。正是这些看上去跟餐饮服务关系不大的额外服务，使海底捞在行业中积累了较高声誉，顾客忠诚度较强。据列弗诺斯特·沙利文顾客调查，约有68.3%曾在海底捞就餐的参与者至少每月光顾一次海底捞，而98.2%曾在海底捞就餐的参与者愿再次光临。

从服务行业的特性来看，公司可以建立无数的条条框框来规范员工的服务，但如何让员工主动投入做好服务，一直是所有服务型行业管理者头疼的事。而海底捞的独家武器之一，就是“师徒制”，即每一位员工在加入时均会分配一位师傅，师傅会为新加入的徒弟提供一周的入职培训，并在其职业生涯中定期给予指导与支持。餐厅一般员工由店长评审和提拔，员工有明确晋升通道。师徒制的核心其实是界定了员工升级的清晰通道，让每一个员工能够把握和认知自己的努力方向。